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12 septembre 2014 5 12 /09 /septembre /2014 11:55
Pilatus PC6 credits-sirpa-terre

Pilatus PC6 credits-sirpa-terre

 

11 septembre, 2014 Frédéric Lert (FOB)

 

Dans la foulée de l’université d’été de la défense, la base aérienne 106 a également accueilli le salon du drone et celui de la maintenance aéronautique. En bordeluche, le premier se dit UAV show et le second Air Defense Support Show.

 

L’ADS Show a été l’occasion pour la SIMMAD, qui jouait à domicile, de rappeler son action dans la promotion des PME-PMI françaises pour les activités de maintenance. Rappelons que la SIMMAD tient un rôle central dans le MCO (maintien en condition opérationnelle) des aéronefs de sept acteurs étatiques français : armée de l’Air, Marine, armée de Terre, Gendarmerie, douanes, Sécurité civile et DGA. Soit un total de 1288 appareils : 703 avions, 581 hélicoptères et… 4 drones.

 

Chaque année, la SIMMAD passe environ 2,2 Mds € de contrat vers les industriels étatique et l’industrie privée. Et dans ce dernier cas, la plus grande attention est désormais portée aux PME-PMI.

 

« Nous essayons de « déglobaliser » nos contrats pour les rendre accessibles aux PME-PMI qui ne peuvent pas gérer des volumes d’affaires trop importants » expliquait-on sur le stand de la SIMMAD. « Nous nous posons maintenant systématiquement la question de savoir si tel ou tel contrat leur est accessible, le cas échéant en détachant les prestations en différents lots ». L’an dernier, la SIMMAD a passé 150 petits marchés « adaptés » dont 75% sont allés à des PME. L’organisme dispose aujourd’hui d’un fichier de 200 entreprises de taille réduite dans lequel elle sait piocher pour une mise en concurrence, mais sans lancement d’appel d’offre, pour les montants inférieurs à 15.000 euros.

 

Sur une quarantaine de procédures à venir fin 2014/début 2015 pour l’attribution de contrats de maintenance,  la SIMMAD explique ainsi en avoir une dizaine directement accessible aux PME – PMI. Il s’agit la plupart du temps d’intervenir sur des matériels assez proche du monde civil, tels que les Pilatus PC6 de l’Alat, les Ecureuil de la Gendarmerie ou les Fennec de l’armée de l’Air.

 

Travailler avec les PME complique parfois le travail logistique, par exemple lorsqu’il s’agit de confier des outillages ou des équipements aux sociétés prestataires. Conséquence du pacte « Défense PME », des efforts sont également consentis en matière de délais de paiement ou d’avances forfaitaires. Bien évidemment, l’impact d’une telle politique est essentiel sur le tissu industriel local. « Mais, précise-t-on encore au niveau de la SIMMAD, on reste parfois sur notre faim : les PME n’ont pas toujours le réflexe de s’intéresser aux publications du bulletin officiel des marchés publics… »

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8 septembre 2014 1 08 /09 /septembre /2014 07:56
Création du secrétariat permanent interarmées du MCO aéronautique

 

05/09/2014 Armée de l'air

 

Le ministre de la Défense a confié au chef d’état-major de l’armée de l’air (CEMAA), par délégation du chef d’état-major des armées, la responsabilité et le contrôle de la performance du maintien en condition opérationnelle (MCO) aéronautique. Le général Denis Mercier, CEMAA, assure donc la présidence du comité directeur du milieu aéronautique. Pour ces nouvelles responsabilités, il est assisté par un secrétariat permanent interarmées qui a été créé le 1erseptembre 2014.

 

Le secrétariat permanent interarmées du MCO aéronautique est dirigé par le général de brigade Christophe Lhuissier. Composé de trois officiers (un représentant de chaque armée) et d’un correspondant de la direction générale de l’armement,  il est chargé de mettre en œuvre les processus rénovés de la nouvelle gouvernance du MCO aéronautique, de dégager des voies de progrès et de proposer des solutions innovantes aux problèmes communs rencontrés par les armées dans ce domaine.

 

Annuellement, les quatre membres de cette nouvelle structure synthétiseront et mettront en cohérence les besoins respectifs de chaque armée en MCO aéronautique. Ils proposeront au chef d’état-major de l’armée de l’air le contrat d’objectifs et les directives unifiées à notifier à la structure intégrée de maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques du ministère de la Défense (SIMMAD).

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14 août 2014 4 14 /08 /août /2014 07:35
Logistics: Afghan Army Becoming Immobilized

 

August 13, 2014: Strategy Page

 

As expected the Afghans are having a hard time maintaining the aircraft and vehicles they have received, mainly from the U.S., for their security forces. The problem is a growing number of these vehicles and aircraft are inoperable because of maintenance issues. Afghan officers complain that they cannot find or train enough Afghans to keep this stuff in running condition. Foreigners observe that corruption, low education levels, and stiff competition for skilled Afghans has meant that the Afghan military is unable to adequately maintain and repair the aircraft and vehicles they have.

 

Key personnel are hired away by civilian firms that can pay more. There are not a lot of Afghans capable of becoming aircraft maintenance technicians to begin with. Afghanistan has the lowest education levels in Eurasia and the lowest literacy rate. Foreign donors insist that the air force recruit and train local maintenance personnel. That can be done, with difficulty. But the good ones soon get hired away from civilian firms or immigrate. Bringing in foreigners to maintain this equipment, as many Arab countries do, is difficult in Afghanistan which is a dangerous place for foreigners, even before the Taliban appeared. Using foreigners also costs more than Afghanistan can afford.

 

The corruption means that needed spare parts never arrive because the money for their purchase was stolen. Or if the parts are on hand, they often disappear into the black market. It's all part of the local culture, which means that if you have Afghans operating and maintaining vehicles those that breakdown will tend to stay down and if this involves aircraft, those aircraft won't be flying much. Anything electronic that stops working tends to stay stat way, unless it involves something really simple like changing batteries or perhaps an easily replaced part (like a light bulb or antenna).

 

It’s not just the mechanics and electronic technicians that are in short supply there is also a shortage of literate people to handle basic things like maintaining inventories of parts, tools and even the weapons and vehicles themselves. Lack of inventory control means a lot of theft does not get detected for a while, if ever. Even broken stuff gets stolen because entrepreneurs can find someone who will fix an item that can then be sold on the black market.

 

This maintenance crises is causing some serious problems with the mobility of the Afghan ground forces. With more and more helicopters and transports grounded because of maintenance problems there’s no way to get reinforcements to where they are needed in a hurry. It’s worse on the ground where thousands of vehicles, from pickup trucks to armored vehicles are inoperable. This is particularly crucial with the primary armored combat vehicles in the Afghan army; the ASVs.

 

The U.S. Army bought over 600 M1117 ASVs (Armored Security Vehicles) for the Afghan Army. These were used, as American Army M1117s are, for security duties and most of them are operated by the seven battalions of the elite Mobile Strike Force. These vehicles can mount either 12.7mm machine-guns or Mk19 40mm automatic grenade launchers in their turrets. The vehicles cost about $900,000 each.

 

The ASV was, in effect, one of the first MRAPs (Mine Resistant Ambush Protected) to get to Iraq (although it no longer qualifies as a proper MRAP). Originally developed in the 1990s for use by MPs in combat zones, only a few were bought initially. It was found that for Balkan peacekeeping, existing armored vehicles were adequate, and that in the narrow streets of Balkan towns, the ASV was too wide to be very maneuverable. Then came Iraq, and suddenly, the ASV was very popular. The army got lots more because military police like these vehicles a lot. The MPs originally wanted 2,000 ASVs, but before Iraq, were told they would be lucky to get a hundred. After 2004 the MPs got all they wanted.

 

The ASV is a 15 ton 4x4 armored car that is built to handle the kind of combat damage encountered in Iraq and Afghanistan. The ASVs are, unlike armored hummers, built from the ground up as an armored truck. ASVs are 6.5 meters (20 feet) long and 2.75 meters (8.5 feet) wide, making them a bit larger than hummers. The ASV is heavy enough to survive most roadside bombs and keep going. The ASV is bullet, and RPG proof. The turret is the same one used on the U.S. Marine Corps LAV. When the marines went shopping for armored trucks, however, they passed on the ASV. This is believed to be mainly because most armored trucks have more room inside. The ASV carries a crew of three. Over 2,400 have been delivered (some to foreign customers) so far.

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9 août 2014 6 09 /08 /août /2014 07:55
L'âge des équipements français et le coût du maintien en condition opérationnelle

 

06.08.2014 Par Olivier Berger, grand reporter à La Voix du Nord.

 

On ne peut pas reprocher au député UMP de Haute-Marne, François Cornut-Gentille, de manquer de constance et de goût pour l'approfondissement. Il cherche à évaluer le coût du vieillissement des équipements militaires et à ce titre, a demandé au ministère de la Défense qu'on lui fournisse le coût du maintien en condition opérationnelle (MCO), le taux de disponibilité et l'âge moyen des véhicules et équipements de l'armée française.

Le député avait posé ces questions le 7 janvier 2014, le ministère distille patiemment ses réponses, y compris en ce mois de juillet. Plutôt instructif...

 

Suite de l'article

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17 juillet 2014 4 17 /07 /juillet /2014 11:55
photo EMA

photo EMA


16.07.2014 par Philippe Chapleau - Lignes de Défense
 

Voici quelques chiffres transmis par le ministère de la Défense dans le cadre des questions écrites posées par des députés. Ces chiffres portent les équipements de l'armée de terre et ont été transmis en réponse à une question de François Cornut-Gentille.

 

PVP: 1183 en service au 31 décembre 2013, pour un taux de disponibilité de 46,30% au 31 décembre 2013
VBL: 1470, pour un TD de 65%,
Chars Leclerc: 254, pour un TD de 51%
AMX 10RC: 254, pour un TD de 43,1%
VAB: 3052, pour un TD de 43,9%
VAB sanitaires: 245, pour un TD de 53,45%
VBCI: 528, pour un TD de 77,5%
TRM 10000: 1203, pour un TD de 40,43%
TRM 700/100 (porte-chars): 119, pour un TD de 43,09%
GBC 180: 5386, pour un TD de 72%
Caesar: 77 pour un TD de 65,2

 

On lira tous les détails (nombre, taux de disponibilité en 2012 et 2013, âge moyen, coût du MCO)  ici et ici. On lira aussi sous les tableaux les explications fournies.

 

Extrait: "Globalement, il est possible de distinguer plusieurs causes particulières à la baisse de la disponibilité de certains équipements : le retrait d'Afghanistan explique le caractère non prioritaire conféré à l'entretien de certains matériels achetés spécifiquement lors de l'opération PAMIR, pour satisfaire à un besoin urgent de protection. Ces matériels, soutenus pendant l'opération, mais pas nécessairement déployés actuellement sur un autre théâtre, ne font l'objet que d'un entretien a minima (Aravis). Selon la même logique de priorité, certains matériels ne sont remis en état que lorsque la nécessité de leur déploiement sur un théâtre est avérée."

 

En ce qui concerne les équipements de surveillance et de défense anti-aérienne, les éléments de réponse sont à découvrir ici.

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14 juillet 2014 1 14 /07 /juillet /2014 12:55
Falcon 50 MS

Falcon 50 MS

 

12.07.2014 par Philippe Chapleau - Lignes de Défense

 

C'est l'entreprise Sabena Technics (installée sur l'aéroport de Dinard-Pleurtuit) qui va assurer le maintien en condition opérationnelle des avions Falcon 50 de la Marine Nationale. Huit appareils sont concernés.

La valeur de ce contrat est de 108 429 322 euros (Hors TVA).

L'avis d'attribution est à lire ici.

Les Falcon 50 Mi (Intervention) et Ms (Surveillance) de la Marine Nationale sont des avions triréacteurs supérieurs à 5,7 tonnes, selon les termes de la réglementation civile. Ces avions, issus de la version civile du Falcon 50, ont reçu des modifications spécifiquement militaires, à savoir notamment le radar Ocean Master 100, la trappe de largage (sur Falcon 50 Mi uniquement) ou les hublots d'observation pour les équipages. Leurs missions principales sont la surveillance maritime, la recherche du renseignement, la recherche et le sauvetage en mer.

La consultation portait sur le soutien global (cellule, rechanges cellule et OAE associés; moteurs, rechanges moteurs et OAE associés; GAP, rechanges GAP et OAE associés; autres Oae) en métropole et hors métropole.

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30 octobre 2013 3 30 /10 /octobre /2013 12:55
Défense : une instruction définit les missions et l’organisation du service du maintien en condition opérationnelle
24 octobre 2013 comptes-publics.fr

 

Le texte précise que les missions du SMCO sont de concourir à l’élaboration de la politique d’acquisition du ministère en matière de maintien en condition opérationnelle des équipements.

 

Une instruction publiée mercredi 23 octobre 2013 vient définir les missions et l’organisation générale du service du maintien en condition opérationnelle (SMCO), organisme extérieur relevant de la direction des opérations (DO) de la direction générale de l’armement (DGA).

Le texte précise que les missions du SMCO sont de concourir à l’élaboration de la politique d’acquisition du ministère en matière de maintien en condition opérationnelle des équipements de défense, d’assurer le fonctionnement du domaine d’expertise soutien logistique intégré-coût global au profit de la conduite des opérations d’armement et d’organiser les apports de compétence de la DGA aux services de soutien pour la conduite des projets de soutien en service des équipements de défense.

 

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7 octobre 2013 1 07 /10 /octobre /2013 16:55
Défense : la rigueur touche sévèrement l'armée de l'air

07/10/2013 Michel Cabirol – LaTribune.fr

 

En 2013, l'armée de l'air a dû limiter l'activité des équipages, a reconnu le chef d'état-major de l'armée de l'air. Du coup, elle restera insuffisante et sera en déficit de 20 % par rapport aux normes d'entraînement. Le général Mercier se dit inquiet.

 

Dur, dur actuellement dans l'armée de l'air. L'heure est à la rigueur. Et le chef d'état-major de l'armée de l'air, le général Denis Mercier, n'a pas le choix : il doit faire avec. En 2013, l'armée de l'air a ainsi dû limiter l'activité des équipages et prendre des mesures affectant le niveau de formation et d'entraînement telles que l'annulation de la participation à des exercices majeurs comme "Red Flag" aux Etats-Unis, par exemple, et à retirer de façon anticipée des équipages des unités de combat, a-t-il révélé aux sénateurs de la commission des affaires étrangères et des forces armées.

 

Et l'avenir à court terme n'est pas non plus réjouissant. Selon lui, "les perspectives 2014-2015 conduisent à maintenir le niveau d'activité de 2013, grâce à l'effort financier important consenti sur l'EPM (entretien programmé des matériels, ndlr) par la loi de programmation militaire (LPM) mais cette activité restera insuffisante (environ - 20 % par rapport aux normes d'entraînement)".

 

Le chef d'état-major de l'armée de l'air inquiet

 

Du coup, le général Mercier s'est dit inquiet. L'activité "ne pourrait être maintenue à ce niveau dans le temps sans dégradation considérable du niveau opérationnel. C'est pour moi une préoccupation majeure car le maintien de certaines compétences est dès à présent fragilisé".

 

Il compte faire "remonter l'activité aérienne au niveau requis après 2016" grâce notamment à la mise en place de l'entrainement différencié et un plan d'optimisation du Maintien en condition opérationnelle (MCO) élaboré par la SIMMAD (Structure Intégrée de maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques de la défense) et la DGA (direction générale de l'armement).

 

Il manque plus de 1 milliard d'euros pour l'entretien des avions

 

Au rang des inquiétudes majeures du chef d'état-major, le MCO aéronautique, qui nécessite de disposer d'une dotation suffisante pour l'entretien programmé du matériel (EPM). "Cela n'a pas été le cas lors de la précédente LPM puisque la sous dotation de l'EPM a conduit à un déficit, sur la période 2009-2014, de plus de 1 milliard d'euros de crédits d'activité par rapport au besoin".

 

Dans ce cadre, il a rappelé que la "capacité opérationnelle repose sur le maintien en conditions de nos matériels aéronautiques qui nécessite un pilotage au plus près des forces et de leur activité réelle et une dotation suffisante en entretien programmé du matériel".

 

De nouvelles façons de travailler

 

Pour améliorer le MCO, l'armée de l'air, avec la SIMMAD, a réorganisé ses structures. Le chef d'état-major de l'armée de l'air a expliqué que "la SIMMAD, aux côtés des unités de soutien aéronautique et en lien avec les industriels et la DGA, a ainsi fait évoluer les marchés d'une logique de disponibilité vers une logique d'activité, en préservant la flexibilité exigée par les surprises opérationnelles et avec un souci constant de maitrise et de réduction des coûts. Le plus important est de disposer du nombre suffisant d'aéronefs disponibles lorsque nous en avons vraiment besoin".

 

Comment ? Grâce notamment à la mise en place de plateaux techniques. Cette "dynamique" a très rapidement porté ses fruits. L'identification des difficultés technico-logistiques et la définition en commun de solutions appropriées ont permis "d'aboutir à des résultats significatifs", selon le général Mercier. A Saint-Dizier, la qualité de l'activité des Rafale a été considérablement augmentée alors que la disponibilité en opération extérieure reste exceptionnelle. "Ces résultats démontrent la pertinence et la cohérence des choix qui ont été faits dans le domaine de la gouvernance du MCO, tant au niveau de la SIMMAD qu'à celui du soutien opérationnel sur les bases aériennes. Ces succès nous encouragent à poursuivre dans cette voie, mais il ne s'agit que d'une première étape, de nombreux efforts restent à faire".

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10 juillet 2013 3 10 /07 /juillet /2013 15:55
L’homme des casernes va devoir évoluer

10.07.2013 par P. CHAPLEAU – Lignes de Défense

 

La suppression de 54 000 postes, c’était une réforme. 24 000 de plus, ça pourrait être une révolution. Au cabinet du ministre de la Défense, Jean-Yves Le Drian, on préfère parler d’"évolutions" et de "rapide mise en œuvre de changements". Et ainsi déminer un terrain socialement délicat.

 

On connaîtra le détail de la LPM d’ici au 2 août, date du dernier conseil des ministres avant la trêve estivale. Mais Jean-Yves Le Drian a déjà pris des décisions suite à une année de travaux sur cinq chantiers : la gestion des ressources humaines, l’organisation de la chaîne financière, l’organisation des soutiens via les bases de défense (dont le nombre pourrait marginalement décroître), les relations internationales et la fonction communication.

 

Objectifs : "recentrage sur le cœur de métier", "suppression des doublons", "amélioration de la qualité des services". Et plus prosaïquement suppression de 16 000 postes (les 8 000 autres le seront dans les unités opérationnelles). Traduction pratique: 20 % des postes en moins dans les soutiens (avec suppression des états-majors de soutien défense par exemple), 10 % à 20 % des postes supprimés dans les RH, 100 postes grignotés dans les relations internationales, un tiers des postes de communicants sacrifié… Il faut tailler dans les effectifs et réduire la masse salariale, le fameux titre II qui, en 2012, a augmenté de 2,8 % alors que les effectifs du ministère baissaient de 2,3 % !

 

Deux autres chantiers sont toujours en cours : le maintien en condition opérationnelle (MCO) et le haut commandement militaire. Du côté du MCO, l’équation est simple : le budget actuel de 6,2 milliards d’euros (20 % des crédits du ministère) va exploser, que l’on donne la priorité au matériel ancien de plus en plus cher à maintenir en vie, ou que l’on favorise les matériels récents, encore plus gourmands en maintenance de très haut niveau technologique. "La reprise en main est impérative", quitte à demander aux prestataires de baisser "sensiblement" leurs marges.

 

Le sort du haut commandement n’est pas réglé. Le rééquilibrage entre le politique et l’état-major des armées a donné lieu à quelques grincements de dents ; d’autres sont à venir puisque la question du dé-pyramidage est posée. Le taux d’encadrement est passé de 14,8 % en 2008 à 17 %, suite à la réforme de 2008 et à l’allongement de deux années du temps de service. L’objectif est de redescendre à 16 %, voire moins… "Avec des mesures d’aide au départ" et, pourquoi pas une prolongation du temps dans chaque grade, une diminution du recrutement des officiers et donc du nombre des élèves officiers dans les écoles.

 

Le ministre n’a pas retenu les "évolutions les plus radicales". Mais il prévient : "Si nous ne parvenions pas à atteindre les objectifs qui s’imposent à nous, je ne pourrais que revoir ces orientations".

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22 juin 2011 3 22 /06 /juin /2011 12:00

http://www.sldinfo.com/fr/wp-content/uploads/2011/06/palomeros-pic11.jpg

 

Rafale en partance pour pour Harmattan

Crédit photo : JM Tanguy, Solenzara, 28 mars 2011

Entretien avec le Général Jean-Paul PALOMEROS, Chef d’état-major de l’armée de l’air

*** 21/06/2011-  Cet entretien est la continuité de l’article publié sous le même titre dans le dernier numéro de Soutien Logistique Défense paru ce mois-ci, en en développant certains aspects.

 

 

« S’inscrire dans la durée » est la première mission de tout combattant dans sa poursuite de la victoire militaire. C’est ce qu’a rappelé le Général Paloméros, Chef d’Etat-major de l’armée de l’air depuis juillet 2009, à propos des opérations françaises en Libye : une mission qui concerne tous les champs de bataille et passe par une bonne disponibilité des forces – hommes et équipements - .

Le Général Palomeros explique dans l’entretien ci-dessous pourquoi à ses yeux le maintien en condition opérationnelle se situe au cœur de la capacité de l’armée de l’air à assurer son contrat opérationnel et affecte directement le bon moral des hommes. Il décrit ainsi les impératifs et les conditions de réussite d’un maintien en condition opérationnelle efficace de l’armée de l’air à l’heure actuelle face aux multiples défis auxquels cette dernière est confrontée, tels que la modernisation de ses équipements. Quelques heures avant cet entretien, le Général Paloméros avait de fait volé sur l’A400M, futur avion de transport de l’armée de l’air française, dont la maintenance offre d’ores et déjà un terrain de réflexion quant au partenariat MCO aéronautique d’un nouveau type entre acteurs publics et privés que le CEMAA appelle de ses vœux.

 

SLD : Dans le contexte de transformation sans précédent de l’armée de l’air, quelle est  votre vision quant à l’avenir du soutien dans la Troisième Dimension face à la longue liste de contraintes auxquelles vous devez faire face (réduction d’effectifs, restructurations, transition entre équipements anciens et matériels de nouvelle génération, etc) ? Comment envisagez-vous en particulier de minimiser les risques de lacunes capacitaires ?

 

Général Paloméros : Avant d’aborder le problème de façon globale, je souhaiterais souligner qu’il s’agit là d’une question essentielle qui non seulement m’occupe, mais me préoccupe depuis déjà de longues années, lorsque j’étais en poste à l’Etat-major, puis ensuite comme Major Général de l’armée de l’air et maintenant comme Chef d’Etat major de l’armée de l’air.

 

Lorsque l’on fait référence au maintien en condition opérationnelle (MCO),  il convient tout d’abord de rappeler les faits suivants : le MCO a connu un tournant majeur avec la chute de disponibilité brutale constatée au début des années 2000, d’où les travaux de programmation 2003-2008, dont le bien-fondé ne s’est pas démenti depuis, qui ont conduit dès 2000 à la création d’un organisme interarmées de soutien, à savoir la Structure Intégrée de Maintien en Condition Opérationnelle des Matériels Aéronautiques de la Défense (SIMMAD).

 

La SIMMAD a donc été le résultat du constat d’une chute de disponibilité, elle-même engendrée par une réduction drastique des rechanges à la fin des années quatre-vingt dix, période au cours de laquelle il a fallu en conséquence considérablement puiser dans nos stocks et faire face à la difficulté d’entretenir nos matériels.

 

Depuis lors, que s’est-il passé ?

  • – Tout d’abord,  la plupart des matériels de l’armée de l’air ont continué à vieillir : je pense en particulier à nos deux flottes les plus anciennes et dont l’état s’avère le plus préoccupant à l’heure actuelle, à savoir nos avions de transport d’une part – tant nos Transall que les C130 accusent dix ans de plus -, nos ravitailleurs d’autre part. Il est clair qu’il est de plus en plus difficile d’entretenir des avions anciens.

 

  • - Ensuite, nous avons commencé à moderniser nos flottes : le Rafale a ainsi rejoint la flotte de chasseurs de l’armée de l’air en 2006. Il s’agit d’un excellent avion, mais tout  jeune et qu’il a donc fallu, comme tout avion neuf, s’approprier. Si  nous disposons à ce jour d’un peu plus de recul, nous avons vécu depuis 2006 une période d’apprentissage sur le Rafale avec des modifications destinées à l’amener aux meilleurs standards possibles, ce qui est le cas aujourd’hui. Il s’agit d’un avion très polyvalent, dont la qualification au Standard F3 permet une capacité offensive, défensive, nucléaire, de reconnaissance et de  frappe à la mer. Au cours de ces dernières années, nous avons également appris à apprivoiser la maintenance du Rafale, laquelle repose sur un concept nouveau : traditionnellement, les aéronefs étaient entretenus selon une logique préventive sur la base de visites intervenant à intervalles réguliers – soit calendaires, soit en liaison avec le nombre d’heures de vol effectués par l’avion –. L’arrivée du Rafale a conduit à un changement de concept et de doctrine, en introduisant le principe de maintenance selon l’état consistant à surveiller l’état de l’avion et à l’entretenir en fonction de l’usure réelle de certaines pièces. Il s’agit donc là d’un concept  moderne, mais qui demande bien évidemment à prendre de la maturité. Lorsqu’un avion neuf est introduit dans une flotte, l’expérience montre que le coût de possession s’avère au départ très élevé, dans la mesure où peu d’aéronefs sont disponibles et où une phase d’apprentissage est indispensable, puis ce coût baisse pour remonter en fin de vie (c’est la fameuse courbe en baignoire). Avec le Rafale, nous sommes en termes de coût de possession en phase descendante, et il est bien évident que plus la flotte est importante, plus la transition est aisée.
  • - Entre ces deux extrêmes – une gestion de flottes anciennes lourdes à entretenir et l’adoption maintenant effective d’un nouveau concept de maintenance en l’état -, se trouve le maintien d’un niveau de disponibilité satisfaisant pour des flottes intermédiaires tenant bien la route, mais à raison d’une grande vigilance.
  •  

    
    
    Crédit photo : formation Rafales en vol, Richard Nicolas-Nelson,
    Armée de l’air, 24 mars 2011
    

    L’arrivée du Rafale a conduit à un changement de concept et de doctrine, en introduisant le principe de maintenance selon l’état consistant à surveiller l’état de l’avion et à l’entretenir en fonction de l’usure réelle de certaines pièces. Il s’agit donc là d’un concept  moderne, mais qui demande bien évidemment à prendre de la maturité. Lorsqu’un avion neuf est introduit dans une flotte, l’expérience montre que le coût de possession s’avère au départ très élevé, dans la mesure où peu d’aéronefs sont disponibles et où une phase d’apprentissage est indispensable, puis ce coût baisse pour remonter en fin de vie.

     

    La disponibilité technique, et donc le MCO, aéronautiques représentent de mon point de vue une priorité absolue pour deux raisons essentielles : la première raison tient au fait que le MCO a évidemment un impact direct sur la disponibilité opérationnelle de nos flottes et la seconde qu’il influe tout aussi directement sur le moral de nos hommes. Si nos flottes ne sont pas disponibles, non seulement les pilotes ne volent pas assez et ne s’entraînent pas assez, mais les mécaniciens sont obligés de faire de la surmaintenance et d’aller prendre des pièces sur un avion pour les remonter sur un autre. L’efficacité et le moral des troupes en souffrent, alors qu’au contraire l’armée de l’air est dans une dynamique de modernisation. Moderniser notre outil est mon objectif,  de pair avec la recherche de l’efficacité en vue de la meilleure disponibilité possible.

     

    1. En ce qui concerne la disponibilité, j’aimerais tout d’abord ouvrir une parenthèse : on en parle beaucoup et c’est en ces termes que je la caractérise : ce qui m’intéresse dans la disponibilité, ce n’est pas uniquement un chiffre –  chiffre dont j’ai connaissance de fait au quotidien et que je surveille au quotidien pour chacune des flottes  – , mais notre capacité à satisfaire en priorité nos contrats opérationnels. Ce qui est important est que tous les avions assignés en opération extérieure soient disponibles le plus vite possible. Nous y parvenons, puisque le taux de disponibilité des avions que nous  déployons en OPEX avoisine les quatre-vingt dix à quatre-vingt quinze pour cent : c’est le cas pour le théâtre libyen, en Afghanistan, mais aussi aux Emirats, à Djibouti, à N’Djamena, ainsi que dans le cadre d’exercices majeurs – tels que Cruzex V qui s’est tenu au Brésil en novembre 2010 et au cours duquel le Rafale était disponible à plus de quatre-vingt dix pour cent -, et, d’une façon générale, à chaque occasion où  il est nécessaire de compter sur une disponibilité maximale. Un tel objectif est également valide en ce qui concerne nos autres aéronefs, tels que nos avions de transport, mais permettez-moi de souligner une fois encore qu’il est plus difficile d’atteindre une telle disponibilité même en OPEX sur des flottes anciennes de type Transall ou ravitailleurs. Assurer le contrat opérationnel qui nous est assigné s’avère donc la priorité absolue : à noter que celui-ci  inclue aussi bien-sûr la posture permanente de sûreté, c’est-à-dire la sûreté et la souveraineté aériennes du territoire assurées par les avions d’alerte et de dissuasion.

     

    2. Un deuxième élément caractérise la disponibilité, à savoir le nombre d’avions nécessaires à l’entraînement quotidien de nos pilotes : celui-ci découle en fait du premier, puisque tous les efforts effectués dans le sens d’une disponibilité maximale en opération viennent en quelque sorte grever à isopérimètre le potentiel de forces demeurant en métropole. C’est donc sur cette flotte résiduelle que doivent porter à la fois nos efforts et nos évolutions d’organisation, de manière à garantir à nos équipages l’entraînement nécessaire et suffisant pour maintenir les compétences et être prêts en conséquence à satisfaire les contrats opérationnels.

     

    3. Un troisième élément entre également dans l’équation de la disponibilité et du MCO aéronautique : il s’agit du besoin de gérer des flottes sur le très long terme. Cet impératif nous différencie en cela totalement des compagnies civiles, dont la stratégie consiste à ne conserver leurs avions que le temps pendant lequel ils sont pleinement rentables économiquement et efficaces. Une compagnie investit ainsi en permanence et ne va pas hésiter à changer de catégorie ou d’avion, si elle estime que c’est rentable. De notre côté, nous ne pouvons pas entrer dans cette logique pour différentes raisons : en premier lieu, développer un avion militaire prend du temps et s’avère coûteux en l’absence de l’effet de série dont bénéficient les flottes civiles ; en second lieu, les budgets de la défense ne permettent pas un renouvellement aussi fréquent que celui des compagnies ; enfin, il n’existe pas de marché de revente comparable à celui des compagnies civiles. Nous devons donc gérer nos flottes sur le long terme : la meilleure preuve est que nos Boeing C135 atteignent aujourd’hui pratiquement cinquante ans tout comme ceux des Américains. Il  en va de même pour nos Transall, qui ont quarante cinq ans, ou encore les premiers Mirage F1 qui ont près de quarante ans. Cela signifie qu’il faut que nous gérions un parc d’avions en en prévoyant un nombre suffisant afin d’assurer la pérennité d’une flotte sur le long terme.  Et c’est la raison pour laquelle il existe toujours une différence entre la cible des avions que nous visons au départ et  le nombre d’avions que nous allons effectivement utiliser.  Nous avons besoin de conserver cette réserve de manœuvre pour deux raisons majeures : le taux d’attrition d’une part (il nous arrive malheureusement de perdre des avions en vol), le vieillissement des avions d’autre part. L’existence d’un volant de gestion permet donc de gérer et d’assurer  la fin de vie des flottes.

     

    Crédit photo : Départ de Mirage 2000 D de Nancy à partir de la BA 126 de Solenzara, Anthony Jeuland, Sirpa Air, 21 mars 2011

    Crédit photo : Départ de Mirage 2000 D de Nancy à partir de la BA 126 de Solenzara, Anthony Jeuland, Sirpa Air, 21 mars 2011

     

    Ces trois éléments conditionnent ainsi tout le MCO aéronautique : quelle que soit l’armée d’appartenance des avions et des hélicoptères, le problème est strictement le même et soulève la question très délicate des besoins de modernisation de certaines flottes ayant encore du potentiel. C’est par exemple le cas des Mirage 2000D, actuellement à Nancy  et utilisés en Afghanistan, qui ont encore du potentiel et que nous souhaitons moderniser pour utiliser au mieux ce potentiel. C’est vrai également pour certains avions de la Marine, tels que les Atlantique 2. Le problème se pose de toutes façons systématiquement sur chaque flotte à un moment donné : savoir à quel moment il convient de moderniser un avion et quel niveau de ressources y consacrer pour rentabiliser au mieux l’investissement lourd que représente la constitution d’une flotte d’avions de combat constitue un des grands défis de toutes les armées du monde.

    En résumé, de notre organisation et de l’efficacité du MCO des matériels aéronautiques dépendent directement  nos capacités opérationnelles, nos capacités à régénérer et entretenir  les compétences de nos équipages, et a gérer nos flottes sur le long terme,  de manière à ce qu’elles soient sûres, qu’elles volent avec la meilleure sécurité possible, et qu’elles soient efficaces sur le plan opérationnel. Ce n’est en effet pas la peine d’entretenir des flottes qui n’auraient plus leur efficacité d’un point de vue opérationnel. Voici donc l’équation globale que nous avons à gérer, et, lorsque l’on y réfléchit bien, il s’agit en fait tout simplement du cœur de la vie de l’armée de l’air.

     

     

    Le MCO aéronautique rythme en effet la vie de l’armée de l’air, en ce sens qu’il rythme l’activité opérationnelle et l’activité aérienne : si nous ne parvenons pas à générer assez de disponibilité, nous ne serons pas en mesure de réaliser l’activité aérienne dont nous avons besoin pour satisfaire nos contrats opérationnels  et entraîner nos hommes.  Il  rythme également  la logistique qui doit l’accompagner, et il est indispensable de générer suffisamment de rechanges pour que cette disponibilité soit autosuffisante. Il rythme par ailleurs l’activité de nos bases, puisque celle-ci vise à entretenir l’activité aérienne, donc, au bout du compte, cette question est centrale. C’est LA question qui se pose aujourd’hui  à un chef d’état-major : comment fournir la meilleure disponibilité au meilleur coût avec la meilleure efficience, tant en termes de compétences humaines qu’en termes d’investissements.

     

    Lorsque l’on y réfléchit bien, il s’agit en fait tout simplement du cœur de la vie de l’armée de l’air. Le MCO aéronautique rythme en effet la vie de l’armée de l’air, en ce sens qu’il rythme l’activité opérationnelle et l’activité aérienne : si nous ne parvenons pas à générer assez de disponibilité, nous ne serons pas en mesure de réaliser l’activité aérienne dont nous avons besoin pour satisfaire nos contrats opérationnels  et entraîner nos hommes.  Il  rythme également  la logistique qui doit l’accompagner, et il est indispensable de générer suffisamment de rechanges pour que cette disponibilité soit autosuffisante. Il rythme par ailleurs l’activité de nos bases, puisque celle-ci vise à entretenir l’activité aérienne, donc, au bout du compte, cette question est centrale. C’est LA question qui se pose aujourd’hui  à un chef d’état-major : comment fournir la meilleure disponibilité au meilleur coût avec la meilleure efficience, tant en termes de compétences humaines qu’en termes d’investissements.

     

    Le problème n’est  pas simple, ne serait-ce qu’en raison du grand nombre d’acteurs qu’il implique : l’un d’entre eux, absolument essentiel et avec lequel nous devons savoir travailler,  c’est l’industrie. Cette dernière nous fournit des équipements, des avions, des hélicoptères, des avions de transport, etc.,  qui répondent à nos spécifications, telles que nous les définissons initialement de concert -  comme c’est le cas aujourd’hui pour l’avion A400M -,  ainsi que les moyens de soutien qui s’avèrent nécessaires à leur durée de vie. Il s’agit là d’un point essentiel, car si nous sous-estimons les besoins de soutien initiaux, il nous faudra rattraper ce retard en un deuxième temps sur la vie de l’avion, ce qui ce sera d’autant plus difficile qu’il nous faudra retrouver les moyens financiers pour le faire. On se retrouve alors dans une situation où il sera problématique d’assurer une montée en puissance d’une flotte et où des choix difficiles en matière d’investissements consentis devront être faits.

    Tous les acteurs – l’industrie, la délégation générale de l’armement (laquelle a un rôle central en matière de politique d’acquisition) et les Etats-majors – s’essaient à définir le juste besoin en termes de soutien initial, de soutien logistique intégré, pour qu’une flotte nouvelle soit bien prise en compte : c’est notamment l’objet des débats actuels sur le soutien de l’avion de transport futur A400M, lequel arrivera dans l’armée de l’air à partir de 2013, – débats que nous menons d’ailleurs avec les Britanniques, puisqu’ils auront également l’A400M. Il s’agit ainsi d’arriver à trouver la meilleure formule possible pour faire en sorte que dès son entrée en service, cet avion soit opérationnel et pourra être ensuite entretenu dans de bonnes conditions. Il est donc très important que dès la conception et la naissance d’un avion, son soutien logistique soit totalement intégré en s’efforçant de le dimensionner au mieux en fonction de ses caractéristiques. . Cette conception du MCO d’un équipement doit cependant se faire dans la phase de développement des programmes d’armement, d’où l’existence d’équipes de programmes intégrés.  Il faut ensuite parvenir à maintenir au niveau suffisant les stocks et les lots de pièces de rechange pour entretenir cette chaîne de maintien en condition opérationnelle, ce qui doit être, là encore, réalisé de concert avec l’industrie, dans la mesure où c’est cette dernière qui en assure la production.

    Qu’il s’agisse des grands maîtres d’œuvre ou bien de tout le réseau de sous-traitance qui est très important pour nous, l’industrie aéronautique dans son ensemble est un élément essentiel de notre équation MCO. C’est en ce sens que nous poussons et favorisons un dialogue plus concret et le plus clair possible avec l’industrie. Ce dialogue s’améliore de fait au fil du temps et nous nous trouvons incontestablement dans une logique de progrès.

    Parmi les acteurs du MCO et en plus de l’industrie privée, l’industrie étatique est également très présente avec le Service Industriel de l’Aéronautique (SIAé), lequel a été créé sur les bases de son prédécesseur, le Service de Maintenance Aéronautique (SMA). Le SIAé met ainsi en œuvre des Ateliers Industriels de l’Aéronautique (AIA), qui entretiennent des flottes opérationnelles en partenariat avec l’industrie. L’énorme avantage pour nous d’un tel organisme est qu’il confère à l’Etat sa propre expertise et qu’il lui permet d’exprimer ses besoins en termes de maintenance de flottes que l’industrie ne peut ou ne souhaite plus assurer. Le SIAé fournit également une capacité de réactivité aux forces qui est très importante , et c’est pour cette raison que, dans le cadre de la transformation du ministère, nous avons souhaité, en particulier pour l’armée de l’air, mais aussi maintenant pour la Marine et un peu pour l’armée de terre, associer ce service au soutien opérationnel des forces aériennes en y intégrant des militaires de manière à optimiser cette réactivité.  La grande expertise du SIAé lui permet par ailleurs non seulement d’être en mesure de dialoguer avec l’industrie à bon niveau, prévenant ainsi l’écueil d’un risque de monopole industriel, mais aussi d’imaginer des solutions novatrices pour répondre à un besoin spécifique, ce qui se vérifie au quotidien : il est donc très important à mes yeux de conserver cette dimension étatique, à condition bien évidemment de la maîtriser. Dans sa formule la plus large (c’est-à-dire si l’on intègre la dimension Marine mise en œuvre en 2010), le SIAé compte à l’heure actuelle quatre mille neuf cent personnes réparties en cinq établissements : les trois gros AIA de Bordeaux, Clermont et Cuers, et ceux plus petits d’Ambérieu et de Bretagne (lequel se répartit entre Landivisiau et Lorient), ainsi que deux petits détachements localisés sur les bases de Phalsbourg et Touls et dédiés à la maintenance des hélicoptères de l’armée de terre. Il s’agit donc d’un ensemble industriel très important.

    Un autre élément affectant le MCO aéronautique est l’évolution profonde que nous avons souhaité engager voici cinq ans : à la suite d’une analyse assez détaillée de notre processus et de notre organisation au sein de l’armée de l’air, nous avons décidé de passer de trois niveaux de maintenance à seulement deux. Nous avions traditionnellement un premier niveau de maintenance technique très proche des avions (dit NTI1 pour niveau technique d’intervention numéro 1), qui correspondait à la mise en service des appareils, puis un second niveau de maintenance plus approfondi (NTI2) qui se situait sur les bases, et enfin un niveau technique d’intervention numéro 3 (NTI3), qui était effectué soit dans l’industrie privée, soit donc au sein des AIA. On s’est rendu compte que cette stratification était trop lourde et que l’on avait intérêt à tirer parti de la création du SIAé d’un côté, de l’évolution de la maintenance des matériels de l’autre.  Cette double conjonction de facteurs a ainsi permis une simplification des niveaux de maintenance avec un niveau de soutien opérationnel (NSO), très proche des unités, et un niveau de soutien industriel (NSI) pouvant être confié soit à l’industrie privée, soit au SIAé. La distinction est très claire : d’un côté on génère de l’activité, de la disponibilité ; de l’autre on régénère du potentiel. La partie opérationnelle génère la disponibilité et donc l’activité courante ; la partie industrielle régénère le potentiel des avions. Cette répartition nous a amené à déplacer en quelque sorte les curseurs, en confiant à l’industrie privée et étatique un peu plus d’activité et en nous concentrant au niveau des bases sur le soutien opérationnel. Pour ce faire,  nous avons substitué aux nombreuses unités de maintenance qui se trouvaient sur les bases associées à des unités, aux escadrons et intégrées dans les escadrons, des ensembles uniques que l’on appelle les Escadrons de soutien technique aéronautique, les ESTA, lesquels fédèrent sur une base l’ensemble des mécaniciens et des spécialistes qui contribuent à la maintenance aéronautique. Il s’agit là d’un facteur de progrès indéniable destiné à mieux tirer parti des compétences et fournir une meilleure disponibilité.

    Avec l’introduction de matériels modernes, nos mécaniciens doivent de fait devenir de plus en plus polyvalents, car un système comme le Rafale s’entretient d’une manière assez globale, ce qui demande encore plus d’expertise que par le passé. La maintenance moderne est très motivante pour les jeunes qui nous rejoignent aujourd’hui, en ce sens qu’ils disposent d’outils modernes et ont une véritable responsabilité à exercer : ils sont ainsi à la pointe de la technologie et à la pointe de l’opérationnel. Bien-sûr, certains doivent encore travailler sur matériel ancien, mais nous modernisons progressivement nos flottes, notamment avec notre avion de transport et à terme je l’espère rapidement, avec le MRTT.

     

    Crédit photo : mécaniciens de l'armée de l'air, armée de l'air
    

    Avec l’introduction de matériels modernes, nos mécaniciens doivent de fait devenir de plus en plus polyvalents, car un système comme le Rafale s’entretient d’une manière assez globale, ce qui demande encore plus d’expertise que par le passé. La maintenance moderne est très motivante pour les jeunes qui nous rejoignent aujourd’hui, en ce sens qu’ils disposent d’outils modernes et ont une véritable responsabilité à exercer : ils sont ainsi à la pointe de la technologie et à la pointe de l’opérationnel. Bien-sûr, certains doivent encore travailler sur matériel ancien, mais nous modernisons progressivement nos flottes, notamment avec notre avion de transport et à terme je l’espère rapidement, avec le MRTT.

     

    Voila les grandes lignes de la réorganisation profonde de l’armée de l’air pour son MCO,  qui aujourd’hui s’impose plus que jamais pour répondre au défi de la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) se traduisant par une réduction importante des effectifs : il convient ainsi de rappeler que l’armée de l’air doit en six ans faire abstraction du quart de ses personnels, avec la perte de près de seize mille hommes sur soixante deux mille au départ. Nous avons donc un vrai défi humain à relever et cette réorganisation œuvre également en ce sens.

     

    Quels sont les facteurs structurants pesant sur cette activité de maintien en condition opérationnelle ?

    • - Le niveau de compétence s’avère bien-entendu central : nous devons pouvoir compter sur des hommes efficaces, motivés et solidaires et nous devons optimiser notre activité.
    • - Mais au-delà de la compétence, nous devons faire face à des facteurs structurants, tels que l’augmentation du coût des matières premières, laquelle nous affecte tout particulièrement. Ces augmentations sont largement supérieures au rythme de l’inflation et au rythme d’évolution des budgets de défense.
    • - Autre facteur clé,  le coût de la main d’œuvre dans l’industrie, en ce sens que nous subissons directement les effets de son augmentation. Face à ces deux variables majeures, matières premières et main d’œuvre, l’industrie s’efforce en toute logique d’optimiser son outil : c’est la qu’entrent en jeu les relations contractuelles entre l’Etat et l’industrie, lesquelles passent par la SIMMAD actuellement dirigée par le Général Pinaud. C’est ce service qui doit négocier au mieux les contrats avec l’industrie, qu’elle soit privée ou étatique. Ce faisant, il doit garder à l’esprit la recherche du meilleur équilibre à atteindre en fonction des objectifs qui lui sont fixés en termes de durées et  de nombre d’heures de vol d’une part, en fonction des contraintes techniques et logistiques susceptibles de peser d’autre part. D’où la nécessité de pouvoir se reposer au sein de la SIMMAD sur des compétences adéquates en termes d’acheteurs, lesquelles sont très rares et très précieuses.
    • - Autre facteur structurant lourd : l’introduction de matériels nouveaux, qui, comme je le soulignais précédemment, demande de l’expertise. A chaque fois que l’on introduit un matériel nouveau, intervient une phase d’apprentissage qui n’est pas évidente au départ : il faut apprendre…. Nous avons ainsi beaucoup appris sur le Rafale depuis son entrée en service et  je pense qu’il en sera de même en ce qui concerne l’A400M.

    Le MCO des matériels anciens répond à une autre logique : il faut d’abord s’assurer de notre capacité à conserver les stocks de rechanges nécessaires à leur entretien sur le long terme, ce qui n’est pas toujours évident dans le cas d’équipements particulièrement anciens, parfois en limite d’obsolescence et/ou en rupture de production. Des stocks de sécurité s’avèrent alors nécessaires, dont l’entretien revient forcément un peu cher. Nous sommes donc dans l’impossibilité de fonctionner à « zéro stock », comme cela se fait dans toute bonne industrie et nous sommes contraints de prendre des provisions, d’autant que des défauts techniques peuvent survenir avec le vieillissement des matériels.  A titre d’exemple, qui nous préoccupe un peu aujourd’hui même si ce  n’est pas catastrophique : le nombre croissant de fuites que nous enregistrons sur nos ravitailleurs, et qu’il nous faut colmater. Notre personnel est qualifié et sait le faire, mais cela prend du temps, et nos ravitailleurs sont immobilisés lorsque nous en avons  besoin. Cette surmaintenance contraint par ailleurs nos mécaniciens à travailler encore plus, jour et nuit, afin d’assurer la disponibilité des avions pour le lendemain.

    Voila comment se situe l’équation : j’appelle cela la bataille du MCO, afin de donner un caractère militaire à cette question centrale, parce que je crois qu’il faut réellement prendre ce problème comme un combat –  un combat que nous ne pouvons pas perdre. La défaite signifierait tout simplement une perte de capacités opérationnnelles. Si nous ne parvenons pas à préparer les équipages pour les théâtres d’opération, alors nous perdons notre caractère opérationnel. Nous n’avons donc pas le droit de perdre cette bataille. Aujourd’hui, nous sommes plutôt en voie de la gagner, mais il s’agit d’un combat qui n’est jamais gagné et qu’il nous faut mener au quotidien. Cette question est donc une priorité très élevée dans l’activité de l’armée de l’air et  tous les acteurs sont mobilisés pour relever le défi.

     

    J’appelle cela la bataille du MCO, afin de donner un caractère militaire à cette question centrale, parce que je crois qu’il faut réellement prendre ce problème comme un combat –  un combat que nous ne pouvons pas perdre. La défaite signifierait tout simplement une perte de capacités opérationnnelles. Si nous ne parvenons pas à préparer les équipages pour les théâtres d’opération, alors nous perdons notre caractère opérationnel. Nous n’avons donc pas le droit de perdre cette bataille. Aujourd’hui, nous sommes plutôt en voie de la gagner, mais il s’agit d’un combat qui n’est jamais gagné et qu’il nous faut mener au quotidien. Cette question est donc une priorité très élevée dans l’activité de l’armée de l’air et  tous les acteurs sont mobilisés pour relever le défi.

     

    Un dernier élément important est l’introduction prévue pour dans trois ans  d’une étape supplémentaire dans la réforme de notre organisation. En 2004, l’armée de l’air avait conçu Air2010, un plan global dont l’objectif était de concentrer ses forces en un moins grand nombre de grands commandements que par le passé : on est ainsi passé de treize grandes directions et commandements à cinq commandements – quatre commandements opérationnels et une direction – : le commandement des forces aériennes,  le commandement du soutien des forces aériennes, de la défense aérienne et des opérations aériennes, le commandement des forces aériennes stratégiques et la direction des ressources humaines de l’armée de l’air. Si la structure de l’armée de l’air s’est donc aujourd’hui grandement simplifiée, il restait quand même une piste d’optimisation à poursuivre : on avait en effet d’un côté le commandement du soutien des forces aériennes (CSFA), basé à Bordeaux et en charge en particulier de tout le soutien opérationnel des flottes,  et,  de l’autre, la SIMMAD, située à Brétigny et responsable de la gestion des contrats, mais aussi des flottes et notamment de la logistique des flottes de l’armée de l’air.  Dans la mesure où la RGPP nous demande d’être encore plus efficaces en réduisant sensiblement nos personnels et en fermant des bases, nous nous sommes appuyés sur la fermeture de la base de Brétigny prévue pour 2012 pour envisager une solution consistant à réunir et colocaliser la SIMMAD et le CSFA sur Bordeaux, dans la mesure où les compétences des uns et des autres sont indissociables. En créant un nouvel ensemble, l’idée est de tirer le meilleur parti d’un tel rapprochement et de la synergie qui va exister entre les deux. Ce projet est en cours aujourd’hui : il est très soutenu par les autorités du ministère avec pour objectif d’insuffler un nouvel élan à notre MCO, et,  ce qui est très important, en y associant l’industrie.

     

    Crédit photo : maintenance aéronautique, Jean-Bernard Nadeau, SIAé, AIA de Bordeaux, octobre 1999

     

    L’objectif – et les industriels l’ont bien compris – est de créer une nouvelle dynamique en intégrant tous les acteurs du MCO aéronautique, et pas uniquement d’un côté les acteurs étatiques et de l’autre les acteurs privés. L’idée est de constituer des « plateaux », ce que l’on fait déjà pour nos moteurs : en partant du fait que l’AIA en charge des moteurs est situé à Bordeaux, nous avons en effet créé le plateau CICOMORE, lequel réunit ce dernier, mais aussi un représentant de la SIMMAD et des industriels. Nous avons ainsi déjà enregistré une amélioration sensible de nos résultats sur nos moteurs, en particulier sur le moteur du Rafale et progressons dans des proportions très importantes. En travaillant ainsi ensemble en plateau, nous serons mieux à même d’anticiper sur les problèmes, d’avoir une gestion prévisionnelle, et donc de mieux gérer aussi nos contrats , de mieux gérer notre logistique et de mieux répartir la charge entre l’industrie et les forces. Un nouveau modèle est en quelque sorte en train d’émerger avec une meilleure intégration entre l’industrie et les forces, de façon à ce qu’il n’y ait pas déperdition au niveau formation et que l’on travaille bien ensemble. Ceci n’exclura pas des négociations longues et difficiles sur les contrats, chacun défendant légitimement son point de vue, elles seront menées en toute connaissance de cause et en s’appuyant sur une meilleure expertise. L’idée pour l’Etat est d’être un « client intelligent », c’est-à-dire de posséder l’expertise nécessaire pour évaluer telle proposition et/ou comprendre les enjeux industriels quant à l’existence de marges par exemple. Le but n’est pas de s’opposer les uns les autres, mais de se comprendre et de faire jouer la concurrence auprès des fournisseurs potentiels en évaluant leurs compétences et leur efficacité : ce n’est pas la logique du moins disant qui doit l’emporter, mais bien la logique du mieux disant. Mais pour qu’il y ait un mieux disant, il faut que nous-mêmes soyions assez qualifiés pour déterminer qui est le mieux disant.

    Le moins disant est une politique de court terme pouvant permettre instantanément de réduire les coûts ou de donner cette impression, mais nous en payons le prix sur le long terme et nous nous devons d’être très vigilants à cet égard. Nous devons donc créer un ensemble qui nous permette d’être à la fois plus compétents et  plus attentifs quant à la nature des coûts : nous devons bien comprendre ce que l’industrie entend nous faire supporter comme charges et pourquoi, puis mettre en concurrence et étudier les alternatives possibles. Il n’existe pas de réponse unique et homogène à cette question et nous nous devons de raisonner sans dogme, en ce sens que ce qui peut être bien fait par l’Etat, il faut que l’Etat le fasse, et ce qui peut être mieux fait par l’industrie, il faut que l’industrie le fasse…

    Pratiquement toutes nos flottes qui ont un caractère civil,  telles que nos airbus, ont une maintenance externalisée et cela ne nous pose aucun problème. En revanche, il est impératif que nous conservions la maîtrise de la maintenance de nos flottes de première ligne. Ce qui ne veut pas dire que l’industrie n’intervient pas dans le NSI : nous avons bien évidemment besoin de l’industrie, mais il convient de nouer une autre forme de partenariat. C’est dans la gestion de la maintenance de ces flottes opérationnelles que le SIAé prend également toute sa place, et nous en tirons bénéfice au quotidien.

    Le MCO est donc une question lourde de conséquences, une question passionnante, une question qui met en jeu toute une ramification d’acteurs : il convient ainsi d’insister en particulier sur le rôle et l’importance des sous-traitants, lesquels ont des compétences très rares et dont il est fondamental de préserver le tissu tant cela touche au très profond de notre société et de notre pays.

    Nous avons ainsi un rôle à jouer également en ce sens, car ce tissu de compétences s’avère pour nous essentiel : nous sommes très satisfaits de la qualité de service rendu par les PME et les grands maîtres d’œuvre industriels y sont également attentifs. Il s’agit donc d’une question centrale et le ministre de la Défense s’est clairement prononcé à ce sujet en rappelant tout l’intérêt qu’il portait au réseau de sous-traitants et aux PME.

    Cette activité de MCO est par ailleurs génératrice d’emplois et de compétences, dont beaucoup à très forte plus value. Nombre de petites entreprises ont de fait un domaine d’expertise internationalement reconnu, car elles sont en mesure de fabriquer et d’assurer la maintenance de pièces très spéciales, pour lesquelles elles sont sollicitées en France et à l’étranger. Il existe de surcroît une grande dualité et synergie entre les secteurs militaire et civil, certaines sociétés compétentes dans le domaine civil l’étant également dans le domaine militaire.

    Tous nos choix doivent ainsi être largement éclairés par ce débat et c’est pour cette raison que nous avons besoin d’un modèle d’interaction très intégré où nous arrivons à susciter une discussion non seulement avec les grands maîtres d’œuvre, mais avec tous les acteurs. Nous avons besoin de préserver une base de compétences techniques afin de prévenir les risques de monopole, ou d’arrêt de chaîne de fabrication. Lorsqu’une PME met la clé sous la porte, il faut soit régénérer une capacité de construction de pièces de rechange, ce qui s’avère très difficile, soit les acheter à l’étranger si elles existent, ce qui est coûteux et crée une autre dépendance.

     

    SLD : Quelles sont les solutions possibles pour intégrer davantage les PME à ce « nouveau partenariat MCO aéronautique » que vous appelez de vos vœux ?

     

    Général Paloméros : Il existe une mission PME-PMI au sein du ministère et la Délégation générale de l’armement (DGA) a une responsabilité particulière en la matière. Par ailleurs, même si la SIMMAD s’appuie plutôt sur les grands maîtres d’œuvre industriels, elle doit être en mesure d’appréhender l’organisation des filières afin d’évaluer la robustesse du système et d’évaluer les risques éventuels. Nous ne pouvons avoir cette démarche que si tout le monde travaille en pleine transparence et nous ne pouvons pas le faire seuls : avoir la capacité de déterminer quels sont les points de fragilité et les points de faiblesse des contrats que nous passons est indispensable, car le jour où la chaîne ne fonctionne plus, ce sont nos flottes qui s’arrêtent, ou les coûts qui explosent en raison de la disparition de tel ou tel sous-traitant. Nous sommes donc directement concernés et il est important que nous maîtrisions l’ensemble de ces données.

    Autre élément susceptible de contribuer à l’amélioration de ce processus : le découplage en deux parties de la SIMMAD avec la partie opérationnelle – la plus importante – à Bordeaux, et la partie stratégique détachée à Paris près des donneurs d’ordre.  Elle contribuera ainsi au sein du ministère à l’élaboration de la stratégie du MCO, et ce, en pleine synergie avec les grands programmes, dans la mesure où le MCO prend d’abord naissance dans la constitution et la conception d’un programme.

     

    SLD : Cette volonté d’intégration du MCO dès la conception d’un programme reflète-t-elle une tendance nouvelle ?

     

    Général Paloméros : Cela a toujours été le cas, mais peut-être en avions-nous moins conscience. Cela se faisait heureusement, sinon nous n’aurions pas fait voler des milliers d’avions depuis des décennie. La DGA était par le passé responsable de l’ensemble du problème et traitait aussi bien les programmes d’armement que le MCO. Au début des années 2000, nous avons changé d’organisation, afin que les attributions des uns et des autres soient davantage focalisées. La création de la SIMMAD répondait à cette logique, afin qu’un organisme spécialisé se concentre à part entière sur la gestion du MCO.  Les équipes de programmes intégrés précédemment évoquées incluent des le départ cette dimension du soutien, ce qui est loin d’être aisé, car quand on conçoit un avion et qu’on le développe, on apprend beaucoup et le soutien n’est pas la première dimension qui vient à l’esprit. Le but initial est avant tout de faire voler l’avion et la question très vaste du soutien n’intervient qu’ensuite : comment va t-on faire pour le soutenir dans le temps, quelles sont les échéances, quelles sont les perspectives d’obsolescence de tel ou tel composant. Savoir si les composants électroniques d’aujourd’hui seront encore fabriqués dans cinq, dix ou quinze ans fait partie de cette problématique complexe. L’exemple de l’A400M aujourd’hui illustre parfaitement cet effort d’appliquer les bonnes pratiques, en ce sens qu’il s’agit de notre futur avion de transport.

     

    SLD : Comment intégrez-vous l’évolution de la menace dans l’évaluation de vos besoins en MCO ?

     

    Général Paloméros : C’est effectivement la bonne équation et si elle était simple, nous ne serions pas là !

    Comment ont fait nos prédécesseurs ?

    Nous avons connu la Guerre froide, puis nous sommes passés sans transition aux opérations, à la « guerre chaude », avec la guerre du Golfe voici vingt ans. Le principe qui prévalait alors était simple : il reposait sur la constitution de parcs assez nombreux. Nous disposions à l’époque d’environ six cent à six cent cinquante avions de combat et les avions en stock à Châteaudun  servaient à reconstituer les flottes en cas de pertes ou en cas d’indisponibilité en raison de visites périodiques ou des visites plus lourdes (les GV). Il existait de surcroît des stocks de précaution très importants et de nombreux entrepôts, héritage de la Guerre froide et situés en retrait des premières lignes  au centre et dans le sud-ouest de la France. Nous avions donc là toute une chaîne bien rodée, mais relativement coûteuse. Les budgets de la défense de cette époque s’avéraient également proportionnellement plus élevés qu’à l’heure actuelle. Face d’une part aux contraintes budgétaires et d’autre part à la modernisation de nos appareils, notre politique a progressivement évolué vers une diminution drastique de nos stocks.

    Aujourd’hui, la question que vous me posez n’a pas de réponse simple et définitive : il faut que nous trouvions en permanence ce juste équilibre entre les stocks nécessaires stratégiques et les possibilités financières dont nous disposons pour les générer. Immobiliser un stock est coûteux, mais nous ne pouvons pas adopter un raisonnement purement économique dans la mesure où le « zéro stock » ne correspond pas à nos critères de réactivité opérationnelle. Nous ne pouvons pas non plus mobiliser des stocks importants par sécurité, dans la mesure où nous n’en avons pas les moyens : c’est bien sûr là que réside toute la difficulté…

    C’est une bonne question, car c’est une autre façon de présenter les choses et c’est l’autre partie de l’équation du MCO aéronautique. Dans cette équation, une partie de la réponse vient de l’outil industriel privé et étatique : quelles sont les capacités de ce dernier à générer dans les délais et les coûts impartis ces pièces dont nous avons besoin ? Ici également le SIAé joue un rôle important, pour sa proximité des forces. Comme il s’agit d’un outil étatique à notre disposition, nous pouvons en effet en cas de nécessité et de besoin opérationnel urgent lui demander d’accélérer ses cadences et d’adapter son fonctionnement. Il faut souligner que c’est de plus en plus le cas aussi avec l’industrie, mais moyennant des coûts évidemment élevés. Cela étant, nous pouvons demander au SIAé d’augmenter ses cadences pour produire un peu plus si c’est nécessaire, à condition qu’il ait la ressource et que l’industriel lui fournisse les pièces. C’est là que je reviens sur mon cercle vertueux qui doit intégrer chacun des acteurs. C’est la raison pour laquelle face aux défis du MCO qui sont les enjeux opérationnels futurs, à savoir une satisfaction maximale des contrats opérationnels, la seule solution réside dans une forme de partenariat avec l’industrie, afin d’être certain que le jour où nous aurons besoin de remonter en puissance, l’industrie elle-même pourra augmenter ses cadences : une question évidemment compliquée par les problèmes potentiels d’approvisionnement en matières premières, de main d’œuvre, de ryhthme à soutenir, etc. Il est en effet impossible d’entretenir l’outil industriel en permanence au niveau que l’exigerait une crise majeure. Il faut donc essayer de trouver le juste équilibre en définissant les éléments stratégiques difficiles à régénérer en quelques mois ou en quelques semaines. Il faut dans ces cas précis disposer d’un minimum de stocks, alors que pour les pièces de rechange moins lourdes, une augmentation de cadence serait suffisante.

     

    Face aux défis du MCO qui sont les enjeux opérationnels futurs, à savoir une satisfaction maximale des contrats opérationnels, la seule solution réside dans une forme de partenariat avec l’industrie, afin d’être certain que le jour où nous aurons besoin de remonter en puissance, l’industrie elle-même pourra augmenter ses cadences.

     

    Un effort de diversification de nos sources d’approvisionnement s’avère également une garantie face aux risques de rupture potentiels, ce qui n’est pas sans poser de problème pour certains sous-traitants face à la délocalisation. Une analyse objective est à faire par rapport à nos approvisionnements,  dans la mesure où nous ne pouvons pas nous permettre une rupture de stock : il est clair que l’on se situe dans un domaine stratégique et régalien, en ce sens qu’il concerne des industries beaucoup moins délocalisables que dans d’autres secteurs industriels.

    Voila donc mes problèmes et mes perspectives pour gagner le combat du MCO aéronautique!

     

     

    Crédit photo : Armée de l'air
    

     

    SLD : Vous avez mentionné tout à l’heure le moral des troupes : comment adressez-vous l’inquiétude d’un découplage pilote-mécanicien potentiel qu’a fait naître la réforme ?

     

    Général Paloméros : De mon point de vue, il s’agit là d’une présentation un peu artificielle, dans la mesure où les pilotes et les mécaniciens travaillent toujours sur les mêmes bases, sont toujours en contact, et ont une mission commune qui est la mission opérationnelle : les mécaniciens sont là pour faire voler les pilotes et les pilotes ne volent que parce que les mécaniciens sont là pour les faire voler. Lorsqu’il a fallu choisir une nouvelle organisation dans la réforme, la difficulté a résidé dans la décision de casser un modèle ancien que nous avions connu et où tout était intégré et de réinventer un modèle nouveau destiné à tirer parti de toutes les compétences en les réunissant. Ce type de réformes crée toujours quelque part une fracture, quelle que soit l’organisation ou l’entreprise ;  je pense qu’aujourd’hui cette fracture potentielle est résorbée, en ce sens que nous avons recréé des instances permettant de maintenir le dialogue entre la partie très opérationnelle et la partie du soutien opérationnel technique, mais encore une fois, tous vivent au sein de l’armée de l’air sur une même base aérienne : ils sont très proches et donc continuent à vivre ensemble. Qui plus est, lorsque nous déployons des unités sur des théâtres d’opération, nous reconstituons cette unité car il est essentiel en opération d’avoir une unicité de commandement et une proximité : c’est ce qui se passe en Afghanistan à l’heure actuelle où les escadrons intègrent pilotes et mécaniciens dont le but commun est la mission opérationnelle au quotidien. Sur nos bases en métropole, le problème est de générer une disponibilité : nous avons donc là deux perspectives et deux dimensions différentes : le travail quotidien fourni sur les bases aériennes selon des horaires de travail agrées ne peut se comparer aux activités opérationnelles, pour lesquelles le rythme dépend du besoin, le personnel s’adaptant en permanence aux besoins. C’est ainsi que le taux de quatre-vingt dix pour cent de disponibilité est atteint en OPEX. Nous avons donc deux modes de fonctionnement différents, mais cela ne signifie pas fracture : pour moi, la solidarité et le travail en commun sont un élément essentiel de l’état d’esprit et de l’efficacité opérationnelle de l’armée de l’air.

    Nous mettons donc tout en jeu pour que cette synergie soit pérennisée sous des formes différentes au sein de cette nouvelle organisation, notamment grâce à l’existence de bureaux de coordination permettant aux uns et aux autres de bien travailler ensemble et de bien comprendre leurs contraintes respectives. A l’inverse, si nous n’avions pas entrepris cette évolution, nous aurions conservé des organisations dispersées, dont l’efficacité aurait été bien moindre que celle obtenue aujourd’hui. Nous étions de toutes façons confrontés à la réduction du nombre de personnels et les grands facteurs structurants mentionnés précédemment pesaient sur nous : il nous a fallu réunir nos forces au risque de perdre progressivement pied. Nous n’avons pas mené cette réforme par plaisir, mais par besoin, afin de tirer partie de ressources rares : ce sont en effet des compétences rares que nous assumons aujourd’hui.

    Avec l’introduction de matériels modernes, nos mécaniciens doivent de fait devenir de plus en plus polyvalents, car un système comme le Rafale s’entretient d’une manière assez globale, ce qui demande encore plus d’expertise que par le passé et se révèle aussi très motivant. La maintenance moderne est très motivante pour les jeunes qui nous rejoignent aujourd’hui, en ce sens qu’ils disposent d’outils absolument extraordinaires et ont une véritable responsabilité à exercer : ils sont ainsi à la pointe de la technologie et à la pointe de l’opérationnel.

    Bien-sûr, certains doivent encore travailler sur matériel ancien, mais nous modernisons progressivement nos flottes, notamment avec notre avion de transport.

     

    SLD : ET à terme avec le MRTT ?

     

    Général Paloméros : Avec le MRTT, ce serait parfait : ce serait un gain considérable. L’entretien serait réalisé sur une base de cellule d’industriels tout en conservant bien évidemment une capacité opérationnelle. Le MRTT permettrait de remplacer trois flottes différentes : nos avions de transport stratégiques A340 et A310, mais aussi nos ravitailleurs de cinquante ans. Il s’agit pour moi d’un véritable objectif avec une efficacité n’ayant aucune mesure avec nos avions actuels, et cela sur une plateforme de type A330 que l’on connaît et qui est très efficace et très rentable : c’est un bel objectif de modernisation.

     

    
    
    Avitaillement en carburéacteur F-34 d’un Alphajet de l’Escadron 5/2 Côte d’Or
     par un militaire du DEA (Dépôt d’Essence Air) sur la Base Aérienne 102 de Dijon Longvic
     Crédit photo : Mise bord d’un Alphajet de l’Escadron 5/2 Côte d’Or,
    Sandra Chenu-Godefroy, BA102, Dijon, juin 2011
    
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